Рынок математиков: как собственнику контролировать заработок на маркетплейсах через IT-подход


 

План-факт анализ: где вы ошибаетесь при прогнозировании спроса

Первый базовый инструмент, который я использую для аналитики продаж на маркетплейсах, — план-факт анализ, который включает аналитику планового спроса и фактических продаж. Здесь часто возникает проблема: прогноз не бьется с продажами. Почему так происходит? Трудности начинаются в параметре планового спроса. Многое здесь зависит от качества гипотез, которые вы построили и на основе которых произвели расчет. Есть три типичные ошибки.

Ошибка №1. Логика подсортировок. Мы реализуем понедельное планирование. К началу недели получили 100 штук и продали их все. Значит, на следующую неделю закажем такое же количество. Но мы не учли, что товар закончился на третий день (из 7 дней в расчёт не попали 4 дня продаж) и в следующий заказ нам снова поставили 100 штук, хотя спрос был выше. Элементарный параметр — сколько дней товар был в наличии в течение недели. Но многие не учитывают его, и данные по спросу искажаются. 

Ошибка №2. Спрос пошел вверх из-за акций. Я часто попадал в эту ловушку и вижу эту ошибку у других: «У нас поперло: давайте срочно заказывать то, что у нас поперло». На самом деле в этот момент отдел продаж просто сливает товары через акции, занижая цену. В итоге вы заказываете то, что продавали дешево в ущерб своей маржинальности.

Ошибка №3. Продажи и аналитика сами по себе. Заказы покупателя в 1С — это спрос, но мы «теряем» спрос, так как поставку на маркетплейс заливаем в 1С от наличия товара. Кейс: в команде есть менеджер по продажам и аналитик производственных планов или закупщик. Менеджер по продажам берет данные продаж с маркетплейса и по этим данным делает расчет, сколько товара нужно привезти на следующий период. Далее это спрос загружают в 1С. По нему формируется поставка и отгрузка на маркетплейс.

Аналитик производственных планов или закупщик берет данные по спросу из системы, считает оборачиваемость товара и принимает решение, что закупать. Если какой-то товар закончился и данные о нем на первом шаге в 1С не пошли, менеджер превратил первичный спрос в факт наличия товара. Итог: в 1С некорректны данные о первичном спросе на площадке, плановый спрос рассчитан неверно.

 

Что делать

Отлавливать три ловушки выше и перепроверять свою аналитику через внешние сервисы. Например, мы используем MPstats: я смотрю в нём отчет по товару и из полезного, что недавно появилось в сервисе, смотрю, сколько дней товар был в наличии. Как я объяснил выше, без этой информации вы теряете аналитику.

 

ABC: почему оборот ничего не даёт и кто контролирует маржу на маркетплейсах

Мы определили ловушки неправильно относительно прогнозируемого спроса и продолжаем планировать продажи. Многим знакома методика ABC. В ней за основу берётся оборот — информация о том, сколько товар приносит выручки. 

Методика делит всю выручку на три категории: 

  • А — товар, который делает 70% всех продаж;
  • B — 20% продаж; 
  • C — 10% продаж. 

И внутренняя, и внешняя аналитика маркетплейсов хорошо показывает выручку. Но проблема в том, что выручка сама по себе ничего не даёт, если вы не знаете, сколько зарабатываете на каждом SKU. 

Если вы вкладываете деньги в товары, которые продаются по акциям, выручка может быть большой, а маржа — отрицательной. Если вы не посчитали себестоимость товара, не учли стоимость рекламных кампаний, логистики, склада, штрафов маркетплейса, всю аналитику можно просто выбросить. 

Корректно рассчитать эти параметры проблематично, если у вас больше 100 SKU. И, как правило, владелец бизнеса не погружается в эту математику. А аналитик без анализа товарной матрицы в разрезе (оборот/маржа) будет принимать неверные решения, в какой товар инвестировать деньги.

 

Что делать

Считать ABCXYZ, где ABC — рейтинг товаров по обороту (выручке), а XYZ — по марже. А затем склеивать эти два параметра. Для подсчета маржинальности на 1 SKU я беру среднюю цену за период, себестоимость товара (проверьте, что вы ее считаете корректно), комиссию площадки, логистику, хранение и рекламные компании. 

Выручка — это средняя цена * количество продаж (средняя цена позволяет учитывать акции и другие действия команды, связанные с изменением цены). 

Если артикул по выручке входит в топ 70%, то ему присваивается категория A. 

Маржу (она же валовый доход) считаем аналогично: маржа на одну продажу * количествово продаж в периоде. 

Если артикул по марже входит в категорию топ 70%, ему присваивается категория X (по первой цифре XYZ, отвечающей в рейтинге товара за маржинальность). 

Вывод такой: вкладывайте деньги только в AX, BX, AY и BY. Никакие CZ не должны проскакивать в ваш ассортимент, иначе это будет игра в минус, особенно на маркетплейсах. Нужно продавать не тот продукт, который просто генерирует вам оборот, а тот, который делает вас богаче.

 

Миссия невыполнима, или как поженить товарную и рекламную воронку на маркетплейсах

Если вы корректно спрогнозировали спрос и посчитали, какие артикулы приносят вам наибольшую валовую прибыль, можно переходить к планированию продвижения. До 2023 года на маркетплейсах селлеры росли на органике: качественно настраивали SEO-описание, работали с визуалом и рейтингом карточки в звездочках и положительных отзывах, участвовали в акциях и прирастали, решая проблему out-of-stock (у вас никогда не должен заканчиваеться товар). 

В апреле 2023 Wildberries ввели ряд нововведений, и стало понятно: если вы не будете вкладывать деньги в рекламу и использовать её как основной драйвер роста, то сохранить высокие позиции карточки в органике будет невозможно.

К этому моменту у меня было 1500 SKU, и в рекламу каждого нужно было вкладывать деньги, чтобы у товара появился шанс выживать. Мы стали запускать по 1000 кампаний одновременно, сливать по миллиону рублей на рекламу в неделю, а конверсии в продажи не видели, потому что не было никакого инструмента управления эффективностью рекламных кампаний на Wildberries. 

 

Что делать

Соединить товарную и рекламную воронки, которые отдают маркетплейсы (на примере Wildberries).

Мы придумали такой лайфхак: ставить в название рекламной кампании артикул товара, чтобы в Excel по названию вытаскивать данные и соединять две воронки (товарную и рекламную) через ключ — артикул. Базовый отчет площадки по рекламе показывает все деньги, потраченные на кампанию с момента старта, CTR и так далее. А нам необходимо смотреть за цифрами в динамике.

Как это сделать: повторять упражнение каждую неделю. Мы следим, как товарная воронка отрабатывает от недели к неделе, к ней заливаем данные из рекламной воронки, и на еженедельных срезах видим, какие параметры растут, какие падают и как мы на них влияем. 

 

Этого всё ещё не достаточно: добавляем сезонность и категорию товара

Мы посчитали товарную часть (в верхней части скриншота). Мы посмотрели, как отработала рекламная кампания: деньги, расход, стоимость корзины, заказа, клика (средняя левая часть скриншота). 

Дальше у нас есть обязательные параметры, связанные с категорией товара (средняя правая часть скриншота), — это статус товара по матрице ABCXYZ + сезон + наличие товара. 

Один из классических примеров поведения селлера: «Продаж нет последние 30 дней, давайте снизим цену и уроним маржу». А дело может быть просто в том, что в этом году засушливое лето, поэтому люди не покупают дождевики.

 

Что делать

Если видите проблему в продажах, перед тем как обвинять маркетинг, менять параметры РК или снижать цену, обязательно перепроверьте, что нет проблем в сезоне или наличии товара.

Что дальше? В маркетинговую воронку мы добавляем маржинальную прибыль (на скриншоте слева внизу). И здесь вы можете заметить товарные категории, которые генерят вам убыток ещё до рекламной кампании.

Если отловили такой товар (SKU), не нужно запускать рекламу на артикулы, которые в принципе минусят, а нужно чинить цену и маржинальность. Если маржинальность по рейтингу ABC-XYZ спасти не получается, то артикул должен получить статус «стоп-лист», вместо статуса «регулярный ассортимент». 

На стоп-листах у нас есть дополнительные критерии, что мы больше не собираемся это производить. Значит, по этому товару можно снизить норму прибыли и даже поработать в убыток, чтобы вернуть деньги, вложенные в товар. 

Главное — ни в коем случае не запускать на такие SKU рекламные кампании, за исключением случаев, когда вы хотите быстро распродать товар в минус.

 

Кто контролирует валовый доход на маркетплейсе и при чем тут финансовый P&L

Маркетплейсы — рынок математиков. Успех на маркетплейсах сегодня — это постоянное сведение юнит-экономики на продукте. Я включаю в эту экономику три параметра: 

  1. ВД 1 (валовый доход) — выручка, то есть за сколько селлер продаёт продукт в рынке, минус себестоимость — сколько селлер затрачивает на производство продукта.
  2. ВД 2 — стоимость канала (все расходы на маркетплейс, например, логистика, штрафы, хранение). 
  3. ВД 3 — стоимость рекламной модели (сколько вкладывается в продвижение продукта).

Неправильный расчёт или отсутствие контроля в каждом из параметров (а фаундеры обычно не погружаются туда) может привести к значительным убыткам. 

 

Типичные ошибки при работе с валовым доходом:

  1. Не контролируют себестоимость. При ведении бизнеса на маркетплейсах себестоимость — это сколько стоит произвести товар или закупить его и положить на склад. В случае с производством ошибаются в огромном количестве параметров: например, не включили расходы, связанные с управлением на производстве, аренду, посчитали ФОТ без налогов 46% или не посчитали премии, забыли что-то положить в машину при транспортировке на склад и нужно заказывать новую, изменился курс закупки сырья и многое другое. У нас был пример, когда на производстве одного SKU себестоимость выросла на 5%, а валовый доход упал на 50% — незначительные колебания в этом параметре приводят к огромным потерям прибыли.
  2. Допускают ошибки в расчёте ВД1: при заходе на маркетплейс селлер может поставить цену ниже и работать себе в убыток. Он игнорирует параметр выручка минус себестоимость, чтобы попасть в топ продаж и, как он думает, наработать лояльность аудитории. Но в момент, когда этот селлер поднимает цену, чтобы привести ВД1 к своим целевым значениям, маркетплейс оперативно пересчитывает его рейтинг и отправляет с первой на 3000 позицию. С таким рейтингом он ничего не продаст, пользователи просто не увидят его товар. 
  3. Еще один пример — ошибочный расчёт стоимости канала. Все знают про стандартные комиссии маркетплейсов на свои категории. Например, у нас в «детстве» комиссия Wildberries составляет 25%. Но когда я открываю отчет Wildberries, который присылается каждую неделю, я вижу, что площадке уходит не четверть, а почти половина от выручки (в среднем 44%). Для тех, кто не сводит юнит-экономику и не учитывает, например, расходы на логистику, хранение, штрафы, это может быть огромным сюрпризом и привести к неправильному расчету цены. 

Приведу другой регулярный кейс. Маркетплейс говорит: если вы не участвуете в акциях с 80% скидками, я убираю вас из всей поисковой выдачи. Участвуешь — продаешь в убыток, не участвуешь — теряешь выручку. Соглашаться или не соглашаться на акцию — это все-таки дело селлеров. Но если вы гонитесь за оборотом, ваши менеджеры даже могут не задуматься о том, что участием в акции уведут вас в минус. Чтобы принять решение, нужно свести параметры ВД1, ВД2 и ВД3 и посчитать, что для вас оптимально.

 

Что делать

Постоянно контролировать P&L по товарам. Регулярно обновлять данные по каждому параметру в ВД 1, 2, 3, включая себестоимость, расходы на канал и продвижение. Разбивать P&L по сегментам товаров, чтобы корректно ставить план по маржинальности на регулярный ассортимент и убирать в стоп-листы товары, на которых вы не зарабатываете.

 

Вишенка на торте — люди

Люди всегда умнее, чем IT-системы. И финансовое управление без операционного управления ничего не дает. Но мало свести все в красивые таблицы. Важно объяснить людям их суть, передать знания. 

Что делать

Во время стратсессии посчитать, как вы будете тратить (вкладывать деньги в товар) и зарабатывать деньги по месяцам (на основании планового спроса от команды). Далее залить все прогнозные данные в вашу финансовую систему, распределить обязательства и получить коммитмент на выполнение от команды (не забываем, что при таком подходе вы можете давать мотивацию команды на процент от валовой прибыли). Далее по месяцам можно увидеть план/факт по реализации годовой финстратегии компании. 

Мой опыт показывает, что если вы все спланировали, и у основателей и команды есть согласованная финансовая стратегия (план по выручке, расходам, плановой валовой и чистой прибыли), рынок не штормит, и каждый день кто-нибудь не ломает существующий бизнес-процесс, команда должна корректно считать финплан и попадать в отклонение <20%. Если отклонение от плана больше, это значит, что команда рисует цифры, а не управляет бизнесом. В этом случае рекомендую команду менять.

 

Чек-лист: типичные ошибки в управлении продажами на маркетплейсе

  1. Вкладываете деньги в товар, который генерирует убыток, потому что контролируете только оборот, а не маржу.
  2. Не знаете среднюю цену в периоде, потому что установили цену в 1С и думаете, что все классно. На самом деле вашей ценой управляет менеджер, который нажимает кнопки участия в акциях, а вы об этом даже не подозреваете.
  3. В отчетах не учитываете параметр, сколько времени был товар в наличии, из-за чего либо занижаете спрос (исключаете продажи, которые аналитика не увидела), либо считаете его по максимуму (поймали, что в день продажи были 100 штук и сделали допущение, что каждый день теперь способны продавать эти 100 штук). 
  4. Не контролируете себестоимость товара.
  5. Учитываете в стоимости канала только стандартную комиссию маркетплейса на вашу категорию, забывая про сопутствующие расходы: логистика, склад, штрафы.
  6. Не отлавливаете артикулы, которые дают вам убыток ещё до маркетинга, и врубаете на них рекламные кампании.
  7. Не учитываете параметр сезонности товара.
  8. Как следствие предыдущих ошибок, роняете цену и маржу, работаете себе в убыток.
  9. Не мотивируете команду на выполнение финплана.

 

Что в итоге

Маркетплейсы — тяжелый рынок с высокой конкуренцией и явным перекосом в аналитику и данные. Я часто называю это бизнесом математиков. Если у вас нет опыта, не рассчитывайте на легкую прибыль. И что все за вас сделает команда. 

В то же время это большой канал продаж и возможность стать богатым человеком, если у вас есть упорство, вы постоянно обучаетесь, любите цифры и готовы в них погружаться. А главное, у вас есть конкурентный продукт.

Скриншоты в тексте принадлежат автору статьи

Фото на обложке: Freepik

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!



Источник